Nachhaltige IT-Kostenoptimierung bei Banken vor dem Hintergrund regulatorischer Anforderungen

Sowohl Großbanken als auch mittelständische Banken setzen ihre IT-Abteilungen unter Kostendruck. Möglichst kurzfristige und einschneidende Kostensenkungsziele sind die Regel.

Sowohl Großbanken als auch mittelständische Banken setzen ihre IT-Abteilungen unter Kostendruck. Möglichst kurzfristige und einschneidende Kostensenkungsziele sind die Regel. Zweifellos ist eine Effizienzsteigerung in der IT sowohl wünschenswert als auch machbar. Zugleich bauen die Banken in ihren Wertschöpfungsprozessen immer stärker auf die IT, entsprechend wichtig sind IT-Innovationsprogramme in den Unternehmen. Sie beanspruchen meist erhebliche Ressourcen und damit auch Gelder. Bei stagnierenden Gesamtbudgets erhöht das den Kostendruck indirekt weiter. Zu den größten Kostentreibern auf dem Gebiet der IT gehören andererseits die Anforderungen der Aufsicht. Die anstehende Novelle der MA Risk, aber auch Regelwerke des Basel Committee und der EZB (etwa BCBS 239 oder AnaCredit) schaffen Herausforderungen, denen sich keine Bank entziehen kann. Das schafft ein Spannungsfeld, das ein CIO mit herkömmlichen Planungsmethoden nur schwer in den Griff bekommen kann.

Kostendruck durch sinkende IT-Budgets

IT-Kostensparprogramme mit strategischem Anspruch sind seit Jahren eine Realität in der Bankenbranche. Insbesondere Großbanken leiden unter einer inhomogenen und damit in Teilen ineffizienten IT, die die Bilanzen belastet. Laut aktueller Studien kann derzeit lediglich jeder dritte CIO über mehr Budget verfügen als im Vorjahr. Zwei Drittel arbeiten also mit bestenfalls stabilen Mitteln - oder aber mit deutlich weniger.

Darüber hinaus werden Verlagerungseffekte durch stark erhöhte Time-to-Market Anforderungen spürbar: Immer mehr IT-Budget wandert in die Fachabteilungen und entzieht sich damit der Kontrolle des CIO. Das Ganze geschieht vor dem Hintergrund der „Data Driven Economy“, die in ihren Wertschöpfungsprozessen immer stärker auf die IT baut. Entsprechend wichtig sind IT-Innovationsprogramme in den Unternehmen. Sie beanspruchen meist erhebliche Ressourcen und damit auch Gelder. Für Fachabteilungen ist die Innovationsgeschwindigkeit der IT-Abteilung oftmals zu langsam; ob das real oder nur in der individuellen Wahrnehmung so ist, spielt im Ergebnis keine Rolle. Es sorgt dafür, dass insbesondere Anbieter von Cloudlösungen ihre Vorteile ausspielen können. Typische und in der Bankenbranche gängige Beispiele sind Cloud CRM- oder Collaboration-Lösungen.

Allgemein stehen sich also Kostendruck und Erwartungshaltung an die IT diametral gegenüber. Vor diesem Hintergrund erweisen sich viele Initiativen zur Kostensenkung als nicht effektiv genug, weil sie die falschen Kostentreiber angehen oder Wechselwirkungen vernachlässigen. Ein weit verbreiteter Fehler ist etwa, dass sich eine Bank darauf konzentriert, mittels Servervirtualisierung die Anzahl physikalischer Server zu reduzieren – und dabei den Kostenblock Softwarelizenzen aus dem Blick verliert oder zumindest unterschätzt. Im Ergebnis stehen nicht selten noch höhere IT-Kosten als in der Ausgangssituation.

State of the art IT-Infrastruktur

Der Druck, der von Seiten der Aufsicht auf die Banken einwirkt, ist neben der Digitalisierung der Dienstleistungen ein entscheidender Kostentreiber. Das ist zwar keine neue Entwicklung, hat aber insbesondere mit den neueren Regulatorien aus Basel (BCBS 239 und folgende) oder der EZB ganz konkrete Auswirkungen auf die IT. So nennt zum Beispiel die EZB in ihren Single Supervisory (SSM)-Prioritäten für 2016 ganz konkret eine „state-of-the-art IT infrastructure“.

Diese und ähnliche Forderungen treffen die Banken zwar nicht überraschend und auch nicht unvorbereitet. Aber sie erhöhen das notwendige Innovationstempo und damit auch den kurz- und mittelfristigen Investitionsbedarf. Das gilt umso mehr, als dass auch Großbanken unabhängig von aufsichtsrechtlichen Forderungen teilweise erhebliche Defizite in ihrer IT-Infrastruktur identifiziert haben. Gerade im Bereich der Infrastrukturen sind die Kosten allerdings nach wie vor erheblich. In aller Regel ist das die Folge von hoch komplexen, historisch gewachsenen und oft extrem heterogenen Strukturen. Sie zu durchdringen und zu entwirren ist eine Aufgabe, für die meist zu wenige Ressourcen zur Verfügung stehen.

Outsourcing als Mittel

Ein probates Mittel dagegen ist das Outsourcing. Damit kann nicht nur die Durchdringung der eigenen Strukturen entfallen – auch die Kostenberechnung wird erheblich vereinfacht. Andererseits kann ein Outsourcing auch erhebliche Folgekosten verursachen, wenn die Konzeption nicht den realen Bedarf abbildet und deshalb Anpassungen fällig werden. Das trifft beispielsweise dann zu, wenn der Bedarf unter die vertraglich fixierten Mengenbandbreiten fällt. In diesem Fall wird der Dienstleister eine Neuverhandlung anstreben, die dann allerdings ohne Wettbewerb geführt werden muss – ein großer Vorteil zugunsten des Dienstleisters.

Zudem schließen die aufsichtsrechtlichen Vorgaben Outsourcings inzwischen ausdrücklich mit ein und entlassen die Banken keineswegs aus ihrer Verantwortung. So ist im Referentenentwurf für die angekündigte Novellierung der MaRisk in Bezug auf Outsourcing ausdrücklich festgehalten: „Risikokonzentrationen und Risiken aus Weiterverlagerungen sind dabei zu berücksichtigen. Ein zentraler Beauftragter für das gesamte Auslagerungsmanagement ist zu ernennen. Höhere Maßstäbe werden bei Auslagerungen von Steuerungs- und Kontrollbereichen gefordert. Es ist in diesem Zuge zu prüfen, ob die vollständige Auslagerung noch der Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsorganisation entspricht. Bei gruppeninterner Auslagerung sind ein Gruppenrisikomanagement und Durchgriffsrechte sicherzustellen. Für wesentliche Auslagerungen ist eine Ausstiegsstrategie festzulegen. Ferner sind dem auslagernden Institut Zustimmungsvorbehalte einzuräumen und dem Auslagerungsunternehmen Informationspflichten aufzuerlegen.“

Für Banken bedeutet das eine viel stärke Konzentration auf den gesamten Outsourcing-Lifecycle bereits bei der Auswahl des Dienstleisters. Eine weitere Folge wird sein, dass Outsourcings eher kleinteiliger werden, um der Forderung der MaRisk nach beherrschbaren Ausfallszenarien der Provider gerecht zu werden. Dies wiederum wird eher zu Multiprovider-Ökosystemen bei Banken führen, was ein starkes Providermanagement notwendig macht.

Kostenoptimierung im Spannungsfeld von Innovation und Regulatorik

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