Outsourcing: So nehmen Sie die Mitarbeiter mit

Auslagerungsprojekte mit einem sogenannten Mitarbeiterübergang müssen keine Zumutung sein – wenn Konzept und Begleitung stimmen. Eine kommunikative Herausforderung, gerade für Berater.

Outsourcing“ und „Mensch“ sind zwei Begriffe, die nur selten in einem Satz fallen – und wenn, gehen Sie Unternehmern und Mitarbeitern schwer über die Lippen. Tatsache ist aber, dass Auslagerungsprojekte mit einem sogenannten Mitarbeiterübergang keine Zumutung sein müssen, sondern durchaus ein Gewinn sein können – wenn Konzept und Begleitung stimmen. Eine kommunikative Herausforderung, gerade für Berater.

§ 613a BGB – hinter diesem Paragraphen stecken Schicksale. Er regelt den so genannten Betriebsübergang, wie er beispielweise im Rahmen eines Outsourcingprojekts vorkommen kann. Dabei ist Outsourcing im weitesten Sinne heute kein „Aufreger“ mehr. Viele Mitarbeiter in größeren Unternehmen und Konzernen kennen das von ihrer IT-Abteilung. Da erfolgt etwa die Hardwarewartung nach der Auslagerung durch einen anderen Dienstleister, oder die Notebooks stammen künftig von einem anderen Hersteller. Für den einzelnen ändert sich erst einmal wenig, bestenfalls gar nichts. Ähnliches gilt für das Outtasking oder eine Fremdvergabe des Applikationsbetriebes (ASP).

Sobald Mitarbeiter jedoch im Zuge dieser Auslagerung ihren zum neuen Provider übergehenden Funktionen selbst nachfolgen sollen, ändert sich die Situation radikal. Und das nicht nur auf dem Papier, sondern konkret im Alltag. Statt wie bisher nach Frankfurt nun nach Köln zur Arbeit fahren zu müssen, stellt einen gravierenden  und fast immer ungewollten Unterschied zum status quo dar. Niemand nimmt das nur mit einem Achselzucken zur Kenntnis. Allein die Ankündigung löst Unsicherheiten und Ängste aus. Damit kommt neben der rechtlichen, der wirtschaftlichen und der organisatorischen Komponente eine vierte ins Spiel, die über das Gelingen mitentscheidet: die emotionale. Gleich, ob es sich um fünf oder fünfzig oder gar mehrere hundert Mitarbeiter handelt: Standardverfahren für Sourcingprojekte reichen hier nicht aus. Neben dem Projektmanagement muss ein echtes Veränderungsmanagement stattfinden.

Emotionen können beflügeln oder blockieren

Die gängigen Projektmanagement-Methoden und -Tools, mit denen Berater ins Feld ziehen, reichen in solchen Projekten erfahrungsgemäß nicht aus: Sie setzen typischerweise ein logisches, rationales Vorgehen voraus. Nun stehen sich Emotionalität und Rationalität nicht selten diametral gegenüber. Für Emotionen ist normalerweise im Outsourcing kein Platz – Effizienz, Fokussierung auf das Kerngeschäft und natürlich Kostenoptimierung sind dort die Schlagworte. Doch im Dunstkreis von § 613a BGB begegnen einem von Wut über Euphorie bis hin zu völliger Niedergeschlagenheit die unterschiedlichsten Stimmungen, die es angemessen zu adressieren gilt. Nicht nur aus Respekt gegenüber den Menschen, sondern auch aus rein wirtschaftlichen Überlegungen: Für den Verlauf und potenziell sogar den Ausgang des Projektes spielen sie eine nicht unbedeutende Rolle. Denn nur zufriedene und motivierte Mitarbeiter können letztlich die Leistung bringen, die ein Sourcing erfolgreich macht.

Tatsächlich sind aber nicht nur die Unternehmen selbst, sondern auch viele Berater mit dieser Situation überfordert. Wer bislang nur „reguläre“ Outsourcing-Projekte begleitet hat und zum ersten Mal mit einem Mitarbeiterübergang konfrontiert ist, wird sich in diesem Umfeld schwer tun. Im Unterschied zum reinen Outsourcing ohne Betriebsübergang, bei dem es aus Sicht des Beraters „nur“ die Interessen von auslagerndem Unternehmen und Provider zu verstehen gilt, kommt hier mit den betroffenen Mitarbeitern eine dritte Partei ins Spiel. Und auf Unternehmens- bzw. auf Mitarbeiterseite werden teils völlig konträre, jedenfalls aber unterschiedliche Interessen verfolgt. Hierin liegt auch die Ursache vieler Konflikte, die während des Veränderungsprozesses im und um das Projekt herum unweigerlich entstehen. Allein die Erkenntnis, hier aktiv vermitteln zu müssen, ist ein erster Schritt hin zu einem erfolgreichen Projekt.

Sicher: Es gibt erprobte Methoden, mit denen eine Integration des Themenkomplexes rund um § 613a BGB in den Projektablauf und -alltag leichter fällt. So ist es absolut notwendig, zu Beginn des Projektes mit den Entscheidungsträgern des Unternehmens eine verbindliche Kommunikationsstrategie festzulegen. Was Mitarbeiter brauchen, die von einem Betriebsteilübergang betroffen sind, ist vor allem Verlässlichkeit, um die mit dem bevorstehenden Übergang einhergehende Ungewissheit wenigstens mit einem gewissen Anteil an Sicherheit aufzufangen. Ein stringenter und offen im Unternehmen kommunizierter offizieller Kommunikationsplan ist darüber hinaus die Basis für die Schaffung und Aufrechterhaltung von Transparenz gegenüber den Mitarbeitern. Transparenz über die Projektentscheidungen und -entwicklungen schafft wiederum Vertrauen - dies ist nicht zuletzt eine wichtige Voraussetzung für eine gelungene Vorbereitung des Mitarbeiterübergangs selbst, aber auch für ein „Abholen“ der Mitarbeiter.

Wenn die Stimmung kocht

[...]

Artikel empfehlen

Durch die Nutzung dieser Webseite erkläre ich mich mit der Verwendung von Cookies einverstanden. Weitere Informationenschließen