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Sourcing Governance

Wertschöpfungsmanagement braucht eine funktionierende Governance. Auf dieser Grundlage können die IT-Outsourcing-Erfahrungen genutzt werden, um Modelle der Zusammenarbeit sowie den Zuschnitt auszulagernder Leistungen weiter zu optimieren.

Sourcing Governance optimiert Zusammenarbeit

Wertschöpfungsmanagement braucht eine funktionierende Governance. Auf dieser Grundlage können die IT-Outsourcing-Erfahrungen genutzt werden, um Modelle der Zusammenarbeit sowie den Zuschnitt auszulagernder Leistungen weiter zu optimieren.

Compliance und die ihr zugehörige Governance werden durch Gesetze, Richtlinien und Standards vorgegeben. Das Ziel ist dabei immer eine größere Transparenz und Kontrolle in der Unternehmensführung - erst wenn diese gegeben ist, lässt sich kontrolliert restrukturieren. Auch wer IT-Leistungen auslagert, darf dabei keinen Zentimeter seiner Unternehmensführung und -kontrolle aufgeben. Im Gegenteil: Die Sourcing Governance dient der Steuerung der Zusammenarbeit zwischen dem auslagernden Unternehmen und dem beauftragten IT-Provider in der Sourcing-Beziehung. Denn Corporate Governance Regeln, die für das gesamte Unternehmen gelten, sollten natürlich ebenso in der IT allgemein und schließlich auch in der Steuerung von Sourcing-Beziehungen angewandt werden. Sourcing Governance steht als das logisch letzte Glied in der Kette von New Corporate Governance und IT-Governance. Dies gilt insbesondere dann, wenn das Outsourcing dazu dient, operationelle Risiken zu optimieren oder aber Restrukturierungen einzuleiten. Was bedeutet in diesem Zusammenhang aber Transparenz der Steuerung? Transparenz und Beherrschbarkeit fundieren zum einen auf einer anforderungsgerechten Aufbau- und Ablauforganisation – den Gremien bzw. Prozessen – und zum anderen auf definierten, objektivierbaren Leistungen und deren Qualitäten – den Verträgen.

Spielregeln im Umgang mit externen Dienstleistern festlegen

Wenn Leistungen an einen externen Provider vergeben werden, verändern sich die Anforderungen an die handelnden Personen und Strukturen sehr stark – fort von der operativen Ausführung hin zur Steuerung der Service-Erbringung. Da man Dritte außerhalb des eigenen Unternehmens jedoch nicht disziplinarisch über die unternehmenseigene Aufbau-Organisation steuern kann, muss man Spielregeln und Gremien der Zusammenarbeit einrichten. Dabei liegt der primäre Fokus darauf, die bedarfsgerechte Leistungserbringung zu steuern. Dies entbindet eine IT jedoch nicht von ihrer internen Verantwortung den Fachbereichen gegenüber – und davon, die interne Akzeptanz der Dienstleister zu sichern. Insbesondere bei der Auswahl der Dienstleister ist der Cultural Fit zu berücksichtigen. In einem Multiprovider-Umfeld – oder bei einem Provider-Wechsel – hat Sourcing Governance die Harmonisierung bzw. Angleichung in Richtung aller Dienstleister zu gestalten.

Transparenz und Steuerungsmöglichkeit durch objektive Leistungsdefinition

Voraussetzung für eine durch Kennzahlen gestützte Steuerung eines IT-Dienstleisters – Kernelement einer IT-Governance – ist die objektive Vereinbarung der zu erbringenden Serviceleistungen und die Definition von Zielqualitäten für den Betrieb: in Form von Outsourcingverträgen und den damit verbundenen Service Level Agreements. Jede Leistung, die zuvor innerhalb des Unternehmens erbracht wurde, die intern gelebte Praxis, ist zu formalisieren, in Verträgen festzuhalten und in Form eines Vertragsmanagements kontinuierlich zu adjustieren. Ein effizient und koordiniert aufgestelltes Anforderungsmanagement hilft, mögliche Kostenüberschreitungen und Leistungsverfehlungen zu verhindern und für jedes Leistungsbündel ein geeignetes Preismodell zu entwickeln. Die reine IT-Governance ist also ebenso um nach außen wirkende Elemente des Provider-Managements wie um formalisierte Elemente des Vertragsmanagements zu ergänzen. Analog einer IT-Governance wird eine Sourcing Governance in der Regel in drei Ebenen unterteilt.

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