Warum der Kopfsprung in die Cloud für Banken nicht funktioniert

Pragmatismus, Prozesse und Prioritäten: Wenn Digitalisierung bei Banken funktionieren soll, muss einer großen Vision ein "begreifbares" Umsetzungskonzept samt strukturierter und transparenter Risikoanalyse folgen, das die Mitarbeitenden verstehen und das einfach und schnell zu greifbaren Erfolgen führt. Ein einfaches Onboarding etwa in die Cloud entscheidet.

Kopfsprung in die Cloud

Digitalisierung und Cloud-Migration

Pragmatismus, Prozesse und Prioritäten: Wenn Digitalisierung bei Banken funktionieren soll, muss einer großen Vision ein "begreifbares" Umsetzungskonzept samt strukturierter und transparenter Risikoanalyse folgen, das die Mitarbeitenden verstehen und das einfach und schnell zu greifbaren Erfolgen führt. Ein einfaches Onboarding etwa in die Cloud entscheidet.

Banken präsentieren sich ihren Kunden zunehmend als digitale Dienstleister – und rechtfertigen damit nicht zuletzt Filialschließungen und Portfoliobereinigungen. Aber hinter den Fassaden – das wissen nicht nur Eingeweihte – sieht es bei weitem noch nicht so digital aus, wie sich das die Strategen wünschen und wie es andere Branchen vormachen. Offensichtlich wird das bei der Nutzung von Infrastrukturen im Internet: "Cloud" und "Geschäftsbank" sind zwei Konzepte, die in Deutschland noch sehr wenig Berührungspunkte haben.

Insgesamt ist das Tempo der digitalen Transformation und insbesondere der Migration in die Cloud nicht zufriedenstellend. Das liegt weniger am fehlenden Willen, sondern am grundlegenden Dilemma, in dem sich Banken sehen: Der Drang zur Innovation einerseits und der Zwang zur Konformität mit der Regulierung andererseits. Die allerorts angelaufenen, groß angelegten unternehmerischen Umstrukturierungen und der Zwang, kurzfristige Einspar- und Renditeziele zu erreichen, sind ebenfalls nicht förderlich für eine schnelle Digitalisierung. Und dennoch, die Fintechs haben den Banken zugesetzt, ihnen Marktsegmente abgenommen und halten den Druck zur (digitalen) Veränderung hoch.

Digitalisierung ist etwas, was die gesamte Struktur der Bank durchdringen muss – das Verständnis dafür setzt sich mehr und mehr durch. Auch dafür, dass das mehr bedeutet als "nur" eine technologische Transformation, nämlich ebenso einen organisatorischen und kulturellen Umbau. Auf der anderen Seite steht der Anspruch auf einen schnellen ROI. Auch wissen die Banken nach wie vor nicht genau, wie flexibel die BaFin mit der BAIT-Auslegung auf Cloud-Anwendungen reagiert. Dass sie damit Unsicherheiten provoziert, weiß die Behörde: "Was aber die Auslagerung von kritischen Prozessen in öffentliche Clouds angeht, halten sich die SIs (Significant Institutions = Bedeutende Institute) weiterhin deutlich zurück. (…) BaFin und EZB begleiten diesen Trend. Sie veröffentlichen zum einen ihre aufsichtlichen Erwartungen oder teilen sie den Instituten individuell mit. Zum anderen prüfen sie vollzogene Auslagerungen darauf, ob sie mit den Anforderungen an eine ordnungsgemäße Geschäftsorganisation vereinbar sind." (Jahresbericht der BaFin, 2019)

Ein Effekt ist, dass viele Digitalisierungsprojekte in Banken wenig strategisch und unabgestimmt sind, weil sie von einzeln vorpreschenden Personen und/oder Organisationseinheiten vorangetrieben werden. Das provoziert Misserfolge und untergräbt die Motivation für weitere Initiativen. Wer Erfolg haben will muss begeistern – und die Kolleginnen und Kollegen "mitnehmen" auf die Reise.

Agilität als Voraussetzung

Mangels Alternativen und Zeit hat der Pandemie-Notstand zu überraschend schnellen Lösungen geführt, etwa bei der Einführung und Nutzung von Kollaborations-Tools und Video-Telefonie, und das trotz des Bewusstseins, dass  (noch) Lücken in der vollständigen Erfüllung gesetzlicher/regulatorischer Anforderungen bestanden – und noch bestehen. Plötzlich war die Bereitschaft vorhanden, Fehler zu machen bzw. Sie zu akzeptieren und Rückschläge hinzunehmen.

Klar erkennbar ist dabei der Nutzen agiler Vorgehensweisen. Sie haben den Vorteil, dass frühzeitig(er) potenzielle K.O.-Kriterien erkannt werden können. Ein Ergebnis hieraus kann dabei sein, ganze Themenbereiche nicht selbst anzufassen, sondern über Partner zu realisieren. Banken haben hier in der Regel den Vorteil, auf ein konzerneigenes IT-Ökosystem zurückgreifen zu können, das weniger "streng" reguliert ist und neue Geschäftsmodelle schneller realisieren kann. Ein gutes Besipiel hierfür sind die "hauseigenen" Zahlungsdienstleister, die sich mit zunehmendem Erfolg den Internet-Konkurrenten stellen.

Ins Bild passt auch, dass die BaFin seit geraumer Zeit selbst förmlich darauf drängt, Banken und ihreIT sollten moderner/digitaler werden. Der Wille zur Zusammenarbeit und zum Voneinander-Lernen ist also nachweislich vorhanden

Think big, start small – aber mit Struktur

In einem ersten Schritt sollten Banken ihre Vorstellungen, Ziele und Wege dahin klar kommunizieren und dabei die Vorteile für die Bank selbst, für die Organisationseinheiten präzise umreißen. Effekte wie die Beschleunigung von Prozessen, die Erhöhung von Transparenz und auch ganz einfach die Lichtung des Papierdschungels können sie nur erreichen, wenn sie die Beteiligten durch intensives Innenmarketing "mitnehmen" und damit den Wandel positiv besetzen – einen Wandel, der nicht zuletzt das Tagesgeschäft der Mitarbeitenden nachhaltig verändert.
Genauso wichtig ist es, nicht nur die techniknahen Bereiche mit einzubeziehen, sondern die gesamte Organisation – auch Fachbereiche, die traditioneller eher mit "Tunnelblick" arbeiten. Die Fintechs haben das vorgemacht: Imaginäre Mauern zwischen Entwicklung, Betrieb und Organisation wurden erst gar nicht hochgezogen. Agile Arbeitsweisen fördern das wechselseitige Lernen: Der Datenschützer versteht den "Techie" besser, der Syndikusanwalt gibt dem Cloud-Use-Case-Owner Orientierung im Dickicht von Aufsichtsrecht und Regulatorik – alle arbeiten gemeinsam, um die Lösung an den Start zu bringen.

Das alles funktioniert aber nur, wenn Digitalisierungsinitiativen nicht in endlosen internen Prüfungsprozessen zerrieben werden. Dazu muss der für die regulatorisch zwingende Risikoanalyse (MaRisk AT 9) erforderliche Prüfungsprozess verschlankt und so das "Cloud-Onboarding" so einfach wie möglich gemacht werden. Nichts ist schlimmer, als motivierte Mitarbeiter mit Ideen und Umsetzungswillen durch unstrukturiert aufgelistete, sich häufig wiederholende und daher endlos scheinende Anforderungen aus Recht und Regulatorik zu bremsen. Workflows sollten daher toolgestützt – etwa mit einem spezialisierten und einfach zu bedienenden SaaS-Dienst wie CloudGate – angeboten werden und so auch zur teamübergreifenden Kollaboration anregen. Statt vieler Subprozesse gilt es, den "einen" verschlankten Prozess zur Risikoanalyse zu gestalten.

So einfach ist das? In der Praxis natürlich nicht immer. Entscheidend ist, den verschiedenen Initiativen bei voller Compliance und Governance möglichst wenig Hürden in den Weg zu stellen. Ein Kopfsprung ins trübe Wasser der Cloud wird Banken keinen Erfolg bringen. Besser sind kleine, aber schnelle Schritte bei bester Bodensicht.

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