T&T: "Das Prinzip Hoffnung ist beim Outsourcing gefährlich"

Mit dem Vertragsabschluss ist ein Outsourcing keineswegs zum Erfolg verurteilt. Eine Transition und Transformation (T&T) ist weder organisatorisch noch wirtschaftlich ein Selbstläufer. Clemens Gunne von der Unternehmensberatung microfin über die Bedeutung eines wirksamen T&T-Managements im Outsourcing.

Clemens Gunne

Mit dem Vertragsabschluss ist ein Outsourcing keineswegs zum Erfolg verurteilt. Eine Transition und Transformation (T&T) ist weder organisatorisch noch wirtschaftlich ein Selbstläufer. Clemens Gunne über die Bedeutung eines wirksamen T&T-Managements im Outsourcing.

Outsourcing beginnt mit dem Vertragsabschluss. Der Provider ist damit auch für den Übergang verantwortlich. Müssen Unternehmen demnach "loslassen lernen"?

Ganz klar: Nein. Der Übergang auf den externen Partner ist eine Schlüsselphase im Sourcing Lifecycle. Die IT soll und darf nicht die Zügel aus der Hand geben. Kontrolle und Übersicht sind wichtig, gerade wenn die Produktion aus der Hand gegeben wird. Wer sich nicht aktiv um eine erfolgreiche Transition & Transformation kümmert, gefährdet das gesamte Sourcing.

Was meinen Sie, wenn Sie von Transition sprechen und wann ist eine Transformation angesagt?

Eine Transition ist der Wechsel zu einem neuen Dienstleister, oft auch der erstmalige Übergang eines internen Prozesses zu einem externen Partner, bei dem die grundsätzlichen Produktionsabläufe ansonsten unverändert bleiben. Hier heißen die vorherrschenden Themen Know-how-Transfer, prozessuale Schnittstellen und Verbindung zwischen den Infrastrukturen. Dies verläuft jeweils verschiedene Phasen, in denen der Kunde eingebunden ist und endet nach Tests und Abnahmen mit dem Wechsel in der Verantwortung, dem so genannten "Change of Control".
Transformation hingegen kann zweierlei bedeuten: Einführung ganz neuer Services für den Kunden, so z.B. die Erweiterung der reinen Telefonie auf moderne Unified Communications. Oder die Optimierung der bereits ausgelagerten Services, damit der Provider seine Economies of scale erzielen kann. Hierbei kommt es also zu einer tiefgreifenden Veränderung ("Transformation").

Sind die Anforderungen nicht ähnlich?

Teilweise ja. Es kommen aber wesentlichen Schritte einer Neueinführung hinzu, von Datenschnittstellen über einen Rollout z.B. von neuen Arbeitsplatz-Endgeräten bis hin zur Software-Verteilung. Die dafür erforderlichen Prozesse und Strukturen müssen auch im Unternehmen selbst abgebildet werden – das kann nicht alles auf den Provider abgewälzt werden.
Wer in der Transition & Transformation seine Hausaufgaben nicht macht oder die Kontrolle über seinen Provider verliert, der riskiert die Erreichung der mit dem Outsourcing verknüpften Ziele.

Das T&T-Projekt muss also genauso konsequent gesteuert werden wie jedes interne IT-Projekt?

Sogar präziser und umsichtiger. Denn in einem Outsourcing-Projekt sind viele Faktoren außerhalb des direkten Einflusses. Die Steuerung und Kontrolle sind entscheidend für den Erfolg einer Transition & Transformation und auch des folgenden produktiven Betriebs, der meist auch schrittweise "hochgefahren" wird. Wir sehen das leider in schöner Regelmäßigkeit. Es werden immer wieder ähnliche Fehler gemacht und Chancen vergeben. Nicht aus Fahrlässigkeit, sondern aus fehlender Erfahrung.

Wo sehen Sie die wichtigsten Hebel für ein erfolgreiches Transitions- & Transformations-Projekt?

Im Wesentlichen sind das fünf Faktoren:

1.    Ein "realistischer" Business Case, sowohl auf Bieter-/Provider-Seite, als auch auf Kunden-Seite, der konsequent verfolgt wird: Nur wenn beide Seiten ihre wirtschaftlichen Ziele erreichen können, hat der Deal eine Zukunft.

2.    Ein "transparentes" Abnahme- und Mängelverfahren im Rahmen des Claims-Management: Die gemeinsame Sicht auf die vertragliche Projekt-Leistung und die wirtschaftliche Bewertung eventueller Nicht-, Spät- oder Schlecht-Leistung hat Auswirkung auf den Zahlungsplan (i.d.R. nach Meilenstein-Fortschritt).

3.    Ein "gemeinsames" Verständnis der zu erbringenden Projekt- und Betriebsleistung: Nicht immer kann die vertragliche Basis alle Detailthemen widerspruchsfrei ausleuchten – und erst in der T&T kann man sich mit technischen oder prozessualen Themen im Detail beschäftigen.

4.    Ein "fokussiertes" Service-Management, das sich ab Tag 1 auf relevante Service-Level konzentriert. Wichtig ist, was für den Nutzer spürbar ist – und das muss sich auch im Monitoring widerspiegeln. Ein rein technisches Monitoring hilft da wenig. Meist sind es die Nutzer, die Störungen schon bemerken, bevor ein technisches System Alarm schlägt. Unter dem Strich muss sich beim Nutzer der Eindruck verfestigen, dass die IT kein Selbstzweck ist; die neuen Services müssen überzeugen, um sich langfristig und solide im Unternehmen und bei den Stakeholdern zu verankern.

5.    Ein "ordentlicher" Plan und eine stringente Steuerung des T&T-Projektes – mit allen Konsequenzen: Hier gilt es zunehmend zwischen klassischem Wasserfall und agilen Sprints zu steuern.

Das klingt alles selbstverständlich…

… und wird doch zu oft vernachlässigt. Nehmen wir das Thema Business Case. Ohne ein stringentes Controlling der Projektkosten sowie Remanenzen und Risiken fallen Abweichungen zu spät auf. Zudem empfiehlt es sich, Verhandlungsspielräume in der Due Diligence mit Augenmaß zu nutzen – es gibt die Preisschraube nicht zu überdrehen. Die Annahmen sollten realistisch, aber eher konservativ konkretisiert werden – und trotzdem empfehlen sich hier Risikoaufschläge. Generell gilt: je konkreter, desto besser. Das Prinzip Hoffnung ist beim Outsourcing gefährlich.

Der Auftraggeber muss also in der Rolle des Treibers bleiben.

Genauso ist es. Das Unternehmen muss nicht nur seine "Claims" abstecken, sondern ihre Einhaltung auch verfolgen. Dazu gehört zum Beispiel, einen Zahlungsplan nach Fortschritt vertraglich festlegen und Hauptmeilensteine zu definieren, ein Abnahmeverfahren festlegen und den Dienstleister auf ein Ergebnis zu verpflichten und die Erfüllung auch nachzuhalten.

Probleme kann es aber nicht nur beim Dienstleister geben, sondern auch beim Auftraggeber.

Sicher. Die Gefahr besteht darin, sich den "schwarzen Peter" gegenseitig zuzuschieben und das Projekt so auszubremsen. Deshalb ist es wichtig, die Mitwirkungsleistungen des Kunden ebenso festzulegen und Versäumnisse gemeinsam zu bewerten. Gleiches gilt auch für interimistische Sonderlösungen, die fast immer irgendwann notwendig werden. Insgesamt kann ein Projekt von einer Kultur des "Gebens und Nehmens" nur profitieren. Der Begriff der Partnerschaft ist vielstrapaziert – aber in diesem Fall besonders erstrebenswert.

Das Ziel sind 100 Prozent Qualität, korrekt?

Und diese 100 Prozent sind praktisch unerreichbar. Aber die Servicequalität muss vom ersten Tag an im Mittelpunkt stehen. Dazu gehört, die Service Level mit dem Endkunden abzustimmen und sie gegenüber dem Provider im vertraglichen Rahmen auch durchzusetzen, d.h. geeignet zu sanktionieren. Oft ist das Einbestellen des Provider-Managements viel wirkungsvoller als Pönale. Als Kontrollinstrument auf Management-Ebene zwischen Kunde, Endkunde und Provider hat sich ein High Level Dashboard bewährt.

Trotzdem: Am wichtigsten ist doch ein sauberes Projektmanagement?

Natürlich. Aber das ist nicht in erster Linie eine organisatorische Frage. Wichtig ist vor allem eine funktionierende Zusammenarbeit im "großen Team". Der Provider kann seine Projektleistung nur mit Unterstützung des Kunden bringen. Deshalb hat es sich bewährt, in den einzelnen Projektstreams verantwortliche Doppelspitzen zu installieren. Die Abnahmen müssen ordentlich getrackt werden – insbesondere die Mängelbeseitigung – damit die Services „sauber“ in den Betrieb überführt werden können. Insgesamt muss die Retained Organisation verantwortlich eingebunden sein – schließlich lebt sie nach dem Projekt längerfristig in der Providerbeziehung. Auf jeden Fall gilt auch hier: Das Projekt ist nur dann erfolgreich, wenn die Teilprojekte bzw. die Doppelspitzen Ihrer Verantwortung gerecht werden und, statt Probleme zu berichten, Lösungen liefern.

Und was, wenn das Kind trotzdem in den Brunnen fällt?

Der erste Schritt ist wie üblich eine Eskalation bis ins Top-Management. Aber auch hier gibt es Sackgassen. Und für diese zum Glück seltenen Fälle empfiehlt es sich, eine valide Alternative vorzuhalten – und diesen Plan B auch schnell und ernsthaft zu verfolgen.

Aus Ihrer persönlichen Erfahrung gesprochen: Wo können Transitions- und Transformationsprojekte besonders viel gewinnen?

Oft werden zwei Bereiche unterschätzt. Erstens das Stakeholder-Management: Widerstände im bzw. gegen das Projekt rühren oft von zu wenig Einbindung und Information her. Wer "Betroffene" zu "Beteiligten" macht, gestaltet das Leben für das gesamte Team entscheidend leichter. Und Zweitens ein professionelles Projektmanagement. Die Retained Organisation des Kunden ist meist für Projekte nicht aufgestellt und mal etwas locker formuliert: "Provider können Betrieb, aber kein Projekt". Das ist sicherlich pointiert, verdeutlicht aber – vor dem Hintergrund der fünf Hebel - die Dringlichkeit, sich aus Kundensicht mit einer erfahrenen Projektsteuerung für die Transition & Transformation zu positionieren.

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